ソニーは內(nèi)部紛爭(zhēng)に悩まされ、ソフトウェア部門がハード部門にソニーの映像?音楽のダウンロードサービスの提供だけを求めるなどで揉め、業(yè)績の低迷を招いていた。一方でiPodは音楽大手5社の支持を受け、iTunesサービスを勢(shì)い良く立ち上げた。ソニーも同様の思惑を持っていたが、レコードと映畫會(huì)社を傘下に持っていることを理由に、同業(yè)者の締め出しに見舞われ、計(jì)畫は流れた。

これはオープン?イノベーションの典型的な一例に過ぎない。知識(shí)のルートが増え、急速なスピードで進(jìn)化し、その新鮮さはすぐに失われてしまうため、全く新しい方法でイノベーションを推し進(jìn)めていかなければいけない。オープン?イノベーションはイタリアのルネッサンス期までさかのぼる事ができる。當(dāng)時(shí)、ピエモンテとトスカーナ地方の服飾業(yè)界はネットワークを形成し、シルクと綿織物の生産技術(shù)の迅速な発展に努めていた。

オープン?イノベーションは、外部の開発力を活用したり、知的財(cái)産権を他社に使用させたりして、利益を得るなど様々なモデルがあるが、どのモデルも中心勢(shì)力になることはなかった。企業(yè)はビジネスと科學(xué)技術(shù)の交流地點(diǎn)を慎重に模索し、自社に適した発展モデルを見つけなければならない。これはオープン?イノベーションの矛盾點(diǎn)でもある。展望は魅力的だが、失敗した時(shí)の損害が大きく、新參者は足を踏み入れるのを躊躇してしまうのだ。