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一方で日本はというと、「キャリアスキルベース」のモデルとは異なり、一様な「新卒」を雇用し、ブルーカラーホワイトカラーによらず、その「學(xué)生さん」に企業(yè)のカラーを數(shù)年（ないしは數(shù)十年）かけてつけていき、最強(qiáng)にカスタマイズされた「○○株式會(huì)社企業(yè)戦士」をつくりだすわけです。この所屬意識(shí)の強(qiáng)い企業(yè)戦士が、精神的に（ときには狂信的に）企業(yè)全體の意思に従い強(qiáng)いのは當(dāng)然で、それが、日本企業(yè)の得意な団結(jié)力を生み出し、チーム生産性を最大限にいかすということがいえるでしょう。また、その「企業(yè)戦士」は、雇用市場(chǎng)が流動(dòng)的でないわけですから、他の企業(yè)に「浮気」をすることはできないため、その企業(yè)にもし愛(ài)著がなくても（なくなってしまっても）、そこにいなければならないという束縛となります（企業(yè)側(cè)からすれば拘束力となります）。

しかし、企業(yè)が新卒採(cǎi)用のときに、「一様」である學(xué)生さんから選抜することは容易でなく、その特殊能力を見(jiàn)極めることはほぼ不可能でしょう（実際に、面接をすれば、その人物の「人となり、能力」がわかるなどといわれますが、それは確実なスキルなどではないはずです）。ただし、この選抜條件は、実は真に求めたい能力をもつものを選抜するものではないということは企業(yè)には暗黙に理解されていて、いわば「基礎(chǔ)能力と儀式」の両方ということが言えるのかもしれません。

基礎(chǔ)能力は、ある程度の計(jì)算能力であったり、コミュニケーション能力であるでしょう。これは俗に言う「學(xué)歴」などで一律に判斷されたりしますね。そして、儀式のほうは、その企業(yè)文化にあった性格、考え方の性向などを面接などを通じてフィルターにかけるということで、達(dá)成されるはずです。

こうして、基礎(chǔ)能力と儀式を通じて「一様」ななかから、「なんとなくよさそうだ」として選抜された人物が、教育をうけ「企業(yè)戦士」として、時(shí)には「狂信者ユニット」になっていくわけです。もちろん、すべての人物がチーム?組織生産性を高めるリーダーとなるわけではないでしょうし、よく數(shù)割の有能な人物が組織をひきいることで、むしろ、全員が有能であるよりも「かち合う」ことが少なく、組織としての生産性は高いなどといわれますが、いずれにしても、企業(yè)、組織、チームとしては、こうした基礎(chǔ)能力、儀式フィルタリングとその後の「狂信化」によって、日本の経済成長(zhǎng)を支えた「企業(yè)戦士」となりえたわけです（高度経済成長(zhǎng)のひとつの大きな要素であったことは疑いないでしょう。）

（次回へ続く）

(中川幸司　アジア経営戦略研究所上席コンサルティング研究員)

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